image from seek: insights and resources

Budžetiranje je u toku, kriza drma tržište kao i obično, troškovi se seku na sve strane. Obuke zaposlenih i drugi oblici ulaganja u ljude u takvim periodima često u budžetu pređu iz linije “investicije” u liniju “trošak”, pa se taj budžet samim tim lakše i krati. Međutim, ova kompanija ima CEO-a koji veruje u ulaganje u ljude.

Na sastanku, poslovično kritički nastrojen CFO pita CEO-a: “Šta ako uložimo u razvoj naših ljudi i oni onda odu?”

CEO odgovara pitanjem: “A šta ako ne uložimo u njih, a oni ostanu?”

Često naletim na ovaj jednostavni, a veoma ubedljivi razlog za ulaganje u zaposlene. Koriste ga najčešće HR menadžeri, konsultanti i treneri kad treba da prodaju Upravi neke ozbiljnije planove i opravdaju budžet. I da, primer je bio simpatičan pre 5 ili 10 godina (bogami i koristan), ali danas je malko zastareo.

U stvari, da ne preterujem, nije zastareo, jer stvarno nema ništa gore za organizaciju nego da joj ljudi ne napreduju. Takva organizacija nema budućnost, jasno je. Ali jeste ograničen. Hajde da probamo da nastavimo ovu konverzaciju i uključimo HR menadžera?

CFO izlazi iz kancelarije, negodujući sebi u bradu. Vrata se zatvaraju, a CEO se okreće prema HR menadžeru, prostrelivši ga pogledom, i pita:

“Stvarno, koliko ljudi u čiji razvoj ulažemo ode i šta radimo po tom pitanju?”

Legitimno pitanje, višeslojno, i izuzetno važno. A toliko često nepostavljeno.

Ukoliko ste osoba koja bi u vašoj organizaciji bila zadužena da odgovori na ovo pitanje, probajte da to i uradite. Da li znate:

  • u koji broj ljudi ste ulagali u proteklom periodu?
  • u koje ljude ste najviše uložili i zašto?
  • koliko ljudi je u tom periodu napustilo organizaciju i zašto?
  • za koliko od tih ljudi vam je bilo OK da odu?
  • koliko ljudi vas je iznenadilo odlaskom?

Ukoliko imate odgovore na ova pitanja, šanse su i da u svakodnevnom radu koristite reči i izraze kao što su talenti, top talenti, ključni ljudi i sl. Kako god ih zvali, i kako god ih definisali (potencijal, učinak ili presek), uvek se misli na ulaganja u one ljude za koje se pretpostavlja da u njih u datom trenutku najviše vredi ulagati. O tim ljudima se obično vodi posebna briga, razgovori sa njima se vode češće nego sa drugim zaposlenima, često se uključuju u razne projekte i sl. Prave se i specijalni karijerni planovi za njih ponekad.

I sam sam se bavio upravo ovom temom i morao da odgovorim na ovo pitanje. Štreber kakav sam, nisam imao problem da odgovorim ni na to ni na sva ova druga pitanja. Međutim, na sledeće pitanje nisam imao odgovor.

“OK”, reče CEO, “razumem da je fluktuacija u celoj firmi toliko procenata a među talentima i ključnim pozicijama toliko. Razumem i šta ste sve učinili da se to ne desi, pa se ipak desilo. Međutim, ono što me zanima je – šta radite po tom pitanju? Šta se dešava sa ljudima kad odu?”

Hm.

Iskreno, nisam nikad ranije razmišljao na tu temu. Ono, ljudi su otišli i to je to. Nismo uspeli da ih zadržimo. Šteta. Idemo dalje.

No, da li je stvarno tako? Otišli i ćao-zdravo?

Diskusija koju sam tada vodio sa šefom jedna je od važnijih koje sam vodio tokom svoje HR karijere, jer me je naučio da na samu organizaciju i naročito na razvoj zaposlenih gledam uzimajući u obzir sve faktore i to na duže staze.

Da ne prepričavam celu diskusiju, poenta je u tome da se odlasku najboljih ljudi, kao i ljudi u koje se najviše ulaže, ne posvećuje dovoljno pažnje. HR najčešće ima i previše posla oko onih koji su još uvek tu, kao i oko traženja zamene na tržištu, a menadžeri i Uprava se ili bave traženjem krivca ili se ponašaju uvređeno. Kao “onoliko smo uložili u tebe, a ti si se drznuo da odeš”. Izlazni intervju je najčešće puka formalnost i retko daje relevantne informacije o razlozima i motivaciji odlaska. A niko ih i ne analizira, realno.

Šta je onda rešenje? Šta je pravi pristup?

Prvo je važno razumeti da ljudi, naročito oni najtalentovaniji, imaju konstantnu potrebu da rastu i razvijaju se. Taj razvoj često nije moguć unutar jedne organizacije, ili makar ne dovoljno brzo, i, ma šta vi uradili, ma kakve beneficije i bonuse ponudili, tu osobu nećete uspeti da zadržite. Videh pre neki dan podatak iz Mercerovog istraživanja da više od 25% zadovoljnih zaposlenih planira da promeni posao u narednih 12 meseci. Druga istraživanja potvrđuju da ljudi sve kraće ostaju unutar jedne organizacije, te da je taj period kod milenijalaca kraći od 5 godina. Dakle, jedan broj ljudi će uvek imati potrebu da ode i vi tu ništa ne možete.

Ono što, međutim, možete je da povratak učinite primamljivim. Znate, nije ni tim ljudima lako kad odlaze. Svesni su i oni da je organizacija uložila u njih i osećaju odgovornost prema tome. Ako im date do znanja da, kao organizacija, razumete želju za novim izazovima, promenu, šta god da je razlog odlaska, i da razumete da je sve to deo njihovog razvoja, te da su dobrodošli nazad, verujte da su odlične šanse da će se to i desiti.

Iz tog razloga je važno da HR uvek bude direktno uključen u strateški razvoj organizacije. Talenti i ključni ljudi se razvijaju za ispunjavanje srednjoročnih i dugoročnih ciljeva kompanije, pa na odlaske ljudi i ne treba gledati nikako drugačije do kao na odlazak na stručnu praksu tokom studija – odeš, iskusiš i naučiš nešto novo i vratiš se kući pametniji i prepun nove energije.

Naravno, nije to uvek lako. Takvu organizacionu kulturu treba gajiti i razvijati dugoročno. I biti izuzetno uporan u tome. Sećam se koliko sam nesrećan bio što su se menadžeri nekih od talenata sa kojima sa radio u banci ponašali kao “uvređena mlada” kad su talenti odlazili, čime su ceo taj proces učinili odvratno nezaboravnim i samim tim verovatno zatvorili vrata tim ljudima zauvek. Ali se sećam i koliko je super bio osećaj svima kad je osoba odlazila “na pravi način”. Ta jedna osoba je u proteklih nekoliko godina izuzetno napredovala i, da sam i dalje na staroj poziciji, sad bih verovatno već pregovarao o povratku te osobe.

Bumerang

Ovakav pristup se, inače, danas zove “bumerang efektom” i sve je prihvaćeniji među organizacijama. Workplace trends istraživanje je pokazalo da je skoro pola od 1800 ispitanih organizacija imalo pravilo da ne zapošljava “bivše kolege”, ali bi u isto vreme 76% njih danas prihvatilo takvu situaciju.

No, to je samo istraživanje. “Prihvatiti takvu situaciju” nije isto što i “aktivno raditi na tome”, a to može značiti zaista svašta. Osnova je svakako “keep ’em close”. Mi smo tada za najvažnije talent programe osnivali alumni organizacije i ulagali u okupljanja alumni klubova svake godine. Komunikaciju smo vodili i formalno i neformalno, interesovali se za njihov razvoj, privatno i poslovno.

Lično, sa mnogima od njih sam vremenom postao i prijatelj, a sa velikom većinom sam i dalje u manje-više redovnom kontaktu. Ko zna, možda i sam budem nekad bumerangovan nazad u organizaciju, pa to može da ima i neku korist, ali iskreno, to radim jer me profesionalno zanima razvoj tih ljudi. Učestvovao sam u kreiranju njihovog programa razvoja, koučovao ih i mentorisao i bilo bi stvarno porazno da ne ispratim njihov razvoj, nevezano za to što mi to više nije posao. I da, nemoguće je isključiti emocije – radujem se kao malo dete svakom unapređenju, projektu, položenom CFA-u, masteru i PhD-u. 🙂

I eto, hteo sam da tekst bude strogo poslovni, linkedinovski, ali avaj, postade ličan na kraju. No, nije ni važno, poenta je svakako jasna. A ukoliko znate za organizaciju koja sistemski ima ovakav pristup upravljanju talentima, javite!

 (tekst originalno objavljen na mom Linkedin blogu)

Leave a Reply

Your email address will not be published. Required fields are marked *

This site uses Akismet to reduce spam. Learn how your comment data is processed.